Los programas de formación de empleados suelen seguir uno de estos patrones. Un patrón común es el mandato de la organización de centrarse en una habilidad específica, porque el aumento de esa habilidad ayudará a aumentar la competencia de los empleados en un área relevante o a alinear a los empleados con los valores u objetivos de la organización. Basándose en esto, el equipo de aprendizaje y desarrollo crea un curso en torno a la habilidad especificada (por ejemplo, mantener conversaciones difíciles, liderar el cambio, dar feedback adecuado, gestión del tiempo o desarrollar la confianza interpersonal) y a partir de ahí los empleados asisten a un curso de formación de una sola sesión que ocupa una parte de su jornada. Desgraciadamente, esta formación puede ser una completa pérdida de tiempo. ¿Por qué? Bueno, en este caso, la organización no intentó medir nada de la formación, ni siquiera si las personas mejoraban en las habilidades que se estaban formando.
No utilizar métricas, especialmente las bien diseñadas, para guiar o evaluar la formación de los empleados es un problema común en el ámbito sanitario. De hecho, muchos de los que miden los resultados no lo hacen correctamente o lo hacen de un modo que no aporta pruebas sólidas de que la formación funcione o no. A continuación se presentan diferentes formas de evaluar un programa de formación creado por usted. Esto puede guiarle en la creación de sus propias evaluaciones o proporcionarle los conocimientos necesarios para preguntar a consultores como Exeter preguntas fundamentadas.
En primer lugar, es importante medir si los participantes disfrutaron de la formación y si la consideraron necesaria. Las personas que disfrutan de la formación y la consideran necesaria suelen estar más comprometidas. Así pues, tiene sentido abordar cualitativamente el disfrute y la sensación de necesidad. Sin este conocimiento, medir otros resultados, como el desarrollo de habilidades, podría tener poco valor. Es posible que el contenido de la formación sea lo suficientemente bueno como para producir una mejora de las competencias, pero que no lo consiga porque no se haya explicado claramente a los participantes por qué la formación es crucial para ellos.
En segundo lugar, es vital medir si la formación de los empleados mejoró la habilidad en cuestión. Si la formación no mejora la habilidad en cuestión, ¿para qué llevarla a cabo? Desgraciadamente, medir la mejora de las competencias -especialmente las blandas- puede ser complicado. Un método que Exeter considera útil es medir primero los conocimientos básicos de los participantes sobre el tema en cuestión y compararlos con los conocimientos posteriores a la formación. Por ejemplo, si la formación trata sobre cómo desarrollar la confianza interpersonal, que consta de tres componentes clave, puede ser útil preguntar a los participantes si pueden identificar los tres componentes mediante evaluaciones antes y después de la formación. Además, preguntar a los participantes por qué estos componentes son importantes para desarrollar la confianza interpersonal podría proporcionar información aún más detallada sobre las mejoras en el conocimiento del tema. Un formato de elección múltiple -o algo similar- es útil porque permite distinguir fácil y objetivamente los cambios de conocimientos de cada uno.
Además, las organizaciones no deben limitarse a comparar las puntuaciones medias antes y después, sino que deben determinar si el cambio de conocimientos ha sido estadísticamente significativo. Esto requiere algunas habilidades estadísticas básicas, pero puede responder más a fondo a ciertas preguntas. Por ejemplo, ¿ha generado esta formación un cambio significativo en las habilidades o los conocimientos? Una vez respondida esta pregunta, las organizaciones pueden pasar a preguntarse cómo pueden mejorar la retención de esta habilidad o conocimiento, un tema que se tratará en posteriores entradas del blog.
En tercer lugar, las organizaciones -y con razón- pretenden que las competencias adquiridas durante la formación de los empleados se transfieran al puesto de trabajo. Aunque medir resultados como el rendimiento en el trabajo no es apropiado porque esas medidas se ven afectadas por cosas que están fuera del control de los empleados (por ejemplo, los recursos), la medición de la transferencia de habilidades puede hacerse de varias maneras. Utilicemos como ejemplo la medición de la transferencia de competencias interpersonales. Esto puede hacerse mediante la observación del comportamiento, el autoinforme, el informe de los compañeros, el informe del supervisor o la creación de un sistema de informes que mida el cambio de comportamiento. Idealmente, esto se hace varias veces para obtener la medición más precisa. Sin embargo, parece que las organizaciones rara vez intentan medir la aplicación de la formación de esta manera. A menudo esto tiene que ver con las limitaciones organizativas (por ejemplo, falta de tiempo) o la escasa participación de los empleados en los puntos de medición.
Sin embargo, pueden utilizarse otros métodos. Por ejemplo, es posible desarrollar ítems de prueba específicamente desarrollados para evaluar la transferencia. Para ello, las organizaciones pueden crear escenarios de habilidades anclados en el comportamiento y distribuirlos de la misma manera pre-post que una evaluación de conocimientos. El propósito de estas preguntas es que los individuos se imaginen a sí mismos en un escenario específico y luego les presenten comportamientos que alguien podría llevar a cabo. Los individuos eligen entre los comportamientos, lo que permite vislumbrar si los conocimientos de la formación pueden transferirse al comportamiento.
Por último, la mayoría de las organizaciones no miden el retorno de la inversión (ROI) de la formación de los empleados. Esto significa que la mayoría de las organizaciones no están seguras de si la formación merece la pena desde el punto de vista de los costes. Manténgase atento a nuestro LinkedIn para un blog de seguimiento sobre ideas para calcular el ROI de la formación.
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Kyle Bayes, MS es un psicólogo organizacional industrial especializado en ofrecer soluciones de recursos humanos con respaldo empírico a empresas sanitarias. Apasionado por el uso de la investigación para mejorar las organizaciones y las vidas de los empleados que trabajan en esas organizaciones, sus áreas de especialidad incluyen, proporcionar una base teórica para la formación y el coaching, la creación de instrumentos de medición, el desarrollo de estrategias de compromiso, la construcción de estrategias de formación, y la conexión de la investigación y la práctica para impulsar los resultados en diversas áreas de recursos humanos.