En el fondo, creo que los dirigentes sanitarios tienen buenas intenciones. Creo que se preocupan por los pacientes y las comunidades a las que sirven sus organizaciones. Creo que se preocupan por sus colegas. Creo que se preocupan por ser buenos líderes.
Sin embargo, sé que las diferencias personales y de competencias pueden obstaculizar un rendimiento óptimo. Cuando esto ocurre, las organizaciones suelen contratar a un coach ejecutivo para ayudar a los líderes a mejorar en algunas áreas -como la comunicación o la delegación- con distintos niveles de éxito.
Imagínese, sin embargo, que el coaching ejecutivo estuviera directamente alineado con el aumento de la equidad para pacientes y empleados de una manera mensurable. Se preguntarán si es posible. Yo digo que es absolutamente posible.
El coaching para la equidad sanitaria eleva el nivel del coaching ejecutivo tradicional al proporcionar a los líderes sanitarios el apoyo estratégico y táctico que necesitan para influir en la diversidad y la inclusión dentro de sus unidades, departamentos y/o funciones, y aumentar así la equidad.
Por ejemplo, conozcamos a Josefina, Vicepresidenta de Gestión del Talento en un gran hospital comarcal. Josefina era percibida como una líder poco estratégica que tendía a aferrarse al trabajo. Esto la agobiaba y negaba oportunidades de desarrollo a su equipo. Los clientes internos de Josefina (es decir, los directores de contratación) se quejaban de que sus reclutadores no presentaban candidatos diversos, un problema del que eran responsables. Josefina mostraba a menudo comportamientos descritos como defensivos por este grupo de partes interesadas. El CHRO consiguió que Josefina recibiera formación en equidad en salud para ayudarla a delegar y a comprender cómo podía cumplir los objetivos de contratación de la organización en materia de diversidad.
Conozcamos a Michael, director financiero con más de 20 años de experiencia en un sistema de seis hospitales, al que el director general remitió para que recibiera coaching sobre equidad sanitaria. Aunque Michael tenía conocimientos institucionales, una gran capacidad analítica y pasión por el éxito de la organización, se enfrentaba a retos en su puesto. Desde el punto de vista de la personalidad, los compañeros de Michael lo describían como un mal comunicador y como alguien poco dispuesto a colaborar. En cuanto a su rendimiento, Michael se esforzaba por mejorar los resultados financieros. Michael se sentía incómodo con la nueva estructura de la organización y con la forma de afrontar los cambios. Además, sus colegas afirmaron que no estaba conectado con la comunidad a la que servía el sistema.
Aunque Josefina y Michael desempeñaban funciones distintas en organizaciones sanitarias diferentes, sus retos eran bastante similares. Ninguno de los dos comprendía cómo algunos rasgos de su personalidad se interponían en su camino. Ninguno de los dos sabía lo que tenía que hacer para mejorar sus resultados. Además, ninguno de los dos comprendía la relación directa que existía entre ambos retos y el impacto que podían tener en la equidad sanitaria.
Afortunadamente, sus asesores en equidad sanitaria sí lo hicieron. Sus asesores les ayudaron a responder a varias preguntas fundamentales, entre ellas:
- ¿Qué está haciendo bien mi función con respecto al fomento de la equidad para empleados y pacientes? ¿Qué puede hacer para mejorar su capacidad de promover la equidad?
- ¿Cómo ayudan o dificultan las políticas/prácticas de la organización a que mi función fomente la equidad?
- ¿De qué manera mi estilo o enfoque de liderazgo me ayuda o me impide avanzar en la equidad?
- ¿Qué parámetros definen la equidad en mi función para empleados y pacientes? ¿Cómo sería un enfoque integrado?
- ¿Qué comportamientos específicos de liderazgo debo iniciar, detener o continuar para apoyar la equidad?
Para saber más sobre las experiencias y los resultados de Josefina y Michael en materia de coaching para la equidad en salud, consulte sus casos prácticos aquí. Un adelanto: equipar a líderes bienintencionados con datos significativos produce líderes impactantes que mejoran la equidad.
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Audra Davis, PsyD, es una psicóloga organizativa que conecta la investigación con la práctica. Como consultora sanitaria, aprovecha su formación formal, su pasión inagotable y una trayectoria de casi 20 años desarrollando con éxito el potencial de las personas y las organizaciones para tender un puente entre donde están y donde quieren estar. La Dra. Davis es socia directora y dirige el área de desarrollo organizativo de Exeter. Durante los últimos años, se ha centrado exclusivamente en ayudar a los directivos del sector sanitario a desarrollar plantillas competentes y capaces desde el punto de vista cultural. Ayuda a las organizaciones a prestar una atención de calidad a los pacientes mediante estrategias y prácticas de diversidad, inclusión y competencia cultural.